美国文化人类学家玛格丽特·米德在1970年的时候写了一本书，叫《文化与承诺：一项有关代沟问题的研究》。她在书中写：过去，晚辈的知识和技能完全通过长辈的传授获得；而现在，随着新技术革命的发展，年轻一代不仅有很多其他途径来学习知识，还能不断地将他们对社会生活的理解和自己创造的新知，传递给他们的前辈。这种文化反哺现象，意味着长辈的权威已经逐渐不在了。
没错，现代企业管理制度的发展也是沿袭着这一方向，领导不能再仅靠权威去管理下属，而是需要更加智慧的管理方式。能游刃有余地处理与员工的关系，调动下属的积极性，KPI自然不在话下；若不能让下属心服口服、没有抵触情绪地干活，那绩效、业绩就真如浮云，与你无缘了。
在领导力的各个维度中，沟通的重要性不言而喻。业务能力再强，没有个好人缘，也只会被贴个智商高、情商低的标签。所以，我们从职场话术最常见的一个误区入手，来讲几个与下属沟通的诀窍。
先说不如后说
很多领导在开会或者跟下属沟通时，习惯先发言：”我来说几句……“嘡嘡嘡一大通说完之后，装成特别谦虚的样子问大家：”各位还有什么意见啊？尽管提，尽管提！“
可是你有没有想过，这句话一出，下属也没办法再提什么意见了。跟你争辩，最后落个不欢而散，你不高兴他也不高兴；顺着你说，下属心里也未必服气。
说服下属和说服同级乃至上级不同，第一时间要考虑的不是怎样改变对方，而是怎样让对方充分表达自己的意见。所以，想要说服下属的最佳方案不是说，而是问。你一说，就相当于是先定调，你都先定调了，让别人怎么办？所以这个时候，就算你心里有一百个主意，也得装成什么想法都没有的样子问：大家有什么看法啊？
这不是虚伪，为了最终统一思想，你必须要让下属真实地表达自己的想法，所以你只能负责总结，不能负责开篇立论。这就是领导为什么必须最后才说话。
批评的原则
批评下属时，说轻了不能触及灵魂，说重了容易引发抵触情绪；不发脾气下属记不住，发脾气下属又觉得你只是在发泄。所以，批评人也是要有策略、有原则的。
首先，责人先责己。批评之所以起不到效果，很多时候都是因为你启动了被批评者的心理防御机制。你说他这里不好，他心里嘀咕“那你那里也不对呀”，表面上你把他训得跟孙子似的，其实人家心里一直在数落你的不是。下属把事情办砸了，你就能一点领导责任都没有？如果不先澄清自己的责任，你拿什么让下属心服口服？
其次，惩罚要明确。批评人的时候，最忌讳的一句话就是“看我怎么收拾你”，不可预期的惩罚会放大恐惧，如果让下属觉得怎么着都不可能再获得你的信任了，你怎么着都会继续给他穿小鞋，那以后就很难再让他发挥主观能动性了。所以，批评下级的时候惩罚是要说在明面上的，而且一定要表现出受罚之后到此为止的意思。
最后，轻话说重，重话说轻。批评人的时候，轻重是最不好拿捏的。你觉得忍无可忍无需再忍，对方可能根本不知道你为什么发这么大脾气；你觉得响鼓不用重锤轻轻点一句就好，对方可能还真没当回事。所以事情越轻，你的话反而要说重；事情如果真的很严重，你反而要把话说轻。
让训斥不那么像训斥
说完了批评的策略和技巧，再来说说如何进行表达。
在《傅雷家书》中，有一封信傅雷先生这样写的：”长篇累牍地给你写信，不是空唠叨，不是莫名其妙的闲扯，而是有好几种作用的。第一，我把你当作一个讨论艺术、讨论音乐的对手；第二，我想激出你一些感想，让我做父亲的得些新鲜养料；第三，借通信训练你的——不但是文笔，尤其思想；第四，我想时时刻刻，随处给你做个警钟，做面‘忠实的镜子’。”
傅雷先生的这封信，揭示了长辈和晚辈、上级和下级沟通的两个技巧：首先，以平辈自居，而非前长辈；其次，理解对方的真实动因，以同理心来建立信任。这种跟晚辈交流的态度，在当时看来相当前卫，用在现在的职场上也妥妥的。
比如员工上班时效率低下，你如果劈头盖脸痛斥一顿，下属脸面上过不去，难免消极怠工。想让训斥或意见变得比较容易被接受，你可以说：“咱们来交心地谈谈。你最近是不是家里遇到了什么事或者工作上遇到了瓶颈，所以工作上没什么进展？有什么问题可以随时跟我说。我以前也喜欢在没头绪的时候发发呆，但是后来发现这个办法并不能提高工作效率，反而不如跟同事们交流一下……”这样一套话术，不但能降低下属的防备，而且可以了解到问题的本质，还给下属提供了可行的解决方案，远比呼喝痛斥来得积极、有效。
小小的说话技巧，背后有着大大的学问，知其然还要知其所以然才能活学活用。不管你是多大或多小的领导，能后说的时候不要先说，要留给下属表达的空间；在批评的时候不要光顾着倾泻自己的情绪，要让批评发挥批评的作用；能激励的时候不要训斥，要降低自身维度，以同理心建立信任。作为领导，要彰显的是魄力，而不是霸道。说话的能力，才是职场第一生产力。
（来源：《好好说话：新鲜有趣的话术精进技巧》）
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