这些现象的存在，表明人们并没有真正理解营销，所有的努力如果不能够与营销的基本层面结合，其实是无法解决问题的，而营销基本层面就是产品、渠道、消费者、广告。

    产品
    产品的真实意义，在于它是连接消费者和企业之间的载体，企业之所以能够进入市场中，是因为能够提供产品满足消费者的需求，所以不能够简单地把价格定位在产品的能力上，产品的能力还是要回到对于消费者关注价值的贡献中。

    迈克尔·波特（（Michael E.Porter）曾经比较亚洲跨国企业与全球跨国企业的区别，他认为亚洲的跨国企业比较关心钱从哪里来，到哪里赚钱；全球跨国企业比较注重产品从哪里来，产品到哪里去。

    相对于中国企业来说，这个评价一针见血，在过去的30年，低价一直是中国产品核心优势的标识，在改革开放的前10年，中国企业和发达国家跨国企业竞争的时候，成本的比较优势，使得中国企业可以真正面向市场。

    但是到了今天，消费需求的改变，环境的变化，跨国企业全球供应链管理的能力，使得产品需要能够独立发挥作用。所以理解产品要回到产品本身，而不是价格本身，如何让产品具有顾客的认同，如何在细分市场上与顾客互动，如何呈现顾客的价值等等，这些都要求产品需要理解消费者，并能够真正地代表消费者。

    渠道

    渠道代表着一个企业营销宽度，以及这个企业有效覆盖的面积。当发现渠道变得更为集中，并与终端结合在一起的时候，比如国美、苏宁的崛起，比如沃尔玛、家乐福在中国的策略，企业跟渠道本身结合能力就显得更为重要了。

    在不断研究企业过程中，随着中国企业制造能力的提升，以及市场环境的发展，人们会发现，很多中国企业的产品与跨国企业的产品在质量的水准上已经非常接近，甚至很多跨国企业的产品与中国企业的产品就是在同一条生产线，由同一组产线员工生产出来的，但是表现在终端的能力上却相差甚远。尤其是大型跨国折扣店全线进入中国市场的今天，很多跨国企业与零售巨头达成战略联盟关系，使得中国企业的处于劣势的地步。

    而在中国自己的渠道领域中，因为制造商和渠道商不能很好地进行沟通，直接导致本土的渠道能力在制造企业中没有得到很好的发挥，陷入无利润的区域成了企业陷入困境的原因所在。

    不久前我去一家家电企业调研，企业的管理人员介绍说：其实他们的产品水平跟美国的电器是在同一个生产线上生产的，但是因为这家美国电器公司和沃尔玛之间是战略联盟的伙伴关系，所以这家中国企业的产品要进入沃尔玛变得非常困难。但是，他认为必须进入这个渠道，才能真正打开国内市场。

    我们在探讨这个话题的时候发现，解决了产品本身，如果在渠道上没有能力是无法发力的，这是已经看到的事实。我们常常梦想中国的产品能够真正意义上进入全球市场，但是必须明白一个基本的事实：如果不能拥有渠道，就不可能进入全球市场，我常常惊讶于美国和欧洲的企业战略，无论是沃尔玛，还是家乐福，当这些渠道与终端全球布局的时候，美国和欧洲的产品也借此机会长驱直入。这就是渠道的力量。

    消费者

    营销整体的驱动是来源于顾客需求的驱动，想要获得顾客需求驱动，就取决于你对于顾客的理解。我们真正了解消费者吗？曾经看到一个资料，介绍宝洁进入中国市场时候，会在组织结构中设立一个七十多人的市场研究部门专门研究中国消费者。即使到今天，大部分中国企业依然没有这样一个研究中国消费者的部门，我们又凭什么说对中国市场非常了解。

    我在很多场合都讲过我到美国的一个例子，2004年我跟随农牧行业代表团访问美国17家行业领先的农牧企业，在多日的访问中，我发现他们最为关心的是：顾客是谁？顾客的价值贡献自己所占的比重是多少？这17家企业在营销都有各自的独特性和创新，但是他们有一些共同点，那就是：对自己客户有非常深刻、独到的理解。

    我们并没有做到这一点，企业的营销人员并不是了解顾客，是了解同行，市场研究部其实是同行研究部。没有人关注顾客需要什么，关注的是同行在做什么，结果是同行之间花费大量的资源进行恶性竞争，而顾客真正关心的东西没有资源投入，恶性竞争的结果就是三败俱伤。一个企业的营销如果不能深刻而独到的理解消费者，那么可以预见这个企业是没有办法真正进入市场。

    广告

    广告具有的真实的能力到底在哪里？

    这个问是需要营销人员认真思考和寻找答案的，因为广告媒介的影响力以及成本的消耗是大家有目共睹的，借助于广告而获得巨大成功的案例也比比皆是。但是更多的案例是投放巨额的广告费用，却得不到有效的回报，甚至因为过度广告而是企业陷入破产边缘，究其原因是没有真正有效的使用广告。

    广告的核心价值是引发顾客的认同并产生购买的意愿，然而很多企业的广告并没有从这个核心价值出发，而是从企业自己的价值出发，而真正好的企业广告一定是和顾客站在一起，知道顾客需要什么？了解到顾客在什么样的环境中生活。

    1898年百事可乐把自己定位于“清爽、可口，百事可乐”，强调清爽的口感；这个定位到了1909年转换到顾客的感受上“百事可乐：使你才气焕发”，1910年“喝百事可乐，让你心满意足”，直到1928年百事可乐依然定位于积极勃发的情绪“百事可乐，激励你的士气”。

    但是到了1932年，百事可乐调整了自己的定位，强调价格给予顾客的照顾，因为人们生活中经济大萧条中，这一年百事可乐说“一样的价格，双倍的享受”，1939年百事可乐说“一样的价，双倍的量”。而到1940年之后，百事可乐又恢复了它清爽、勃发的定位，直到今天，年轻人彰显自我，不断超越，而百事可乐说“突破渴望 (Dare for More)、敢于第一 (Dare to Be No.1)”。

    回归到这四个营销的基本层面，是对于一个企业的营销最基本能力的要求，不管营销需要如何做创新，创新都需要基于对于这四个基本层面的理解和运用，为了创新而创新事实上是没有意义的，当不确定性成为常态的时候，离开基本层面的努力都是没有效果的。